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来源: www.docshome.com.cn 时间:2010-10-26 编辑: 人生感悟
明茨伯格VS科特 领导力价值何在?

    明茨伯格:效率才是硬道理

    在国际管理界,加拿大管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的角色是\"叛逆者\"。他对一些传统管理思想,如战略规划流程、MBA课程不遗余力地抨击。他甚至质疑美国管理思想,自己一个人站出来鼓吹日本管理的优势。然而,这些都只是他的\"业余爱好\",他的管理学上的核心成就其实是\"推广经理角色理论\"。

    我们已经对经理人的\"跳来跳去\"习以为常,就其原因,大多由于对经理人的角色认识不清。经理角色学派以经理角色分析为中心,考察经理职务和工作,以求提高管理效率。

    明茨伯格即是该学派的主要代表。他认为,对于管理者来说,从经理的角色出埃德萨拉发,就能找到管理学的基本原理,并将之应用于经理的具体实践。他曾用一周时间,对5位总经理的活动进行观察、研究。这5个人来自五个组织:大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。

    明茨伯格先解剖了\"经理工作\"这只\"麻雀\"。他认为,经理工作有以下重要特征:量大,步调紧,空闲时间极少,高级经理尤其如此;日常工作具有简短性、多样性、琐碎性,每项活动的时间大约在10分钟;倾向于把精力集中在现实的、明确的、非常规的活动上;喜用口头方式交流(口头交谈占去他们78%左右的时间);处于内外之间,把组织与外界接触的网络联结起来(联系所用的时间中,外部联系耗去1/3-1/2,与下属的联系耗去1/3-1/2,与上级的联系通常只占1/10);责权混合。明茨伯格的这种使以前对经理工作的模糊认识得以清晰化,为进一步深入研究奠定良好基础。当然,这并非一成不变,在内容和特点上,经理工作的差别可以用环境、职务、个人、情绪等四个方面的变数来解释。

    明茨伯格甚至打算为经理工作设定\"科学程序\"。他的研究表明,一切经理级的决策行为都可用高级程序的语言进行描述;一个成功的战略制定体系的重编程序,可将经理的能力和分析者的技能结合起来。

    在其位,谋其政,经理到底是什么样的位置?化繁为简、拈重若轻的明茨伯格把复杂的经理角色分为三类:人际型,包括挂名首脑、联络者和领导者角色;信息型,包括监听者、传播者和发言人角色;决策型,包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者角色。

    无论理论怎样令人眼花缭乱,提高工作效率才是硬道理。明茨伯格非常可贵地提出了提高经理工作效率的要点:与下属共享必需信息;自觉克服工作中的肤浅性;为避免负担过重,应由两三个人\"分享\"经理职务;尽可能利用各种职责为组织服务;摆脱非必要的工作,规划未来;因时因地确定自己的主要角色;掌握具体情节的同埃德萨拉时,兼顾全局;谨慎从事。

    但有专家质疑明茨伯格,随着信息技术的发展和在企业管理中的应用,经理角色已经发生了不少变化,从这点看,明茨伯格的理论已经落伍。比如,经理在信息方面的角色发生了较大的变化,监听者、传播者、发言人的工作占用的时间日益减少。

    科特:关键是能实施变革

    同样是研究管理者行为,明茨伯格和约翰·科特(John P. 埃德萨拉Kotter)有很大差异:前者的著述对象是学者和管理者,后者的著述对象则是纯粹的管理者;前者强调管理的重要性,后者强调领导的。更为重要的是,前者从角色出发,分析了总经理工作的共同点,得出\"通用管理模式\",后者从行为出发,推进到总经理工作的差异化,揭示\"通用\"的难度与不可行。

    一位24岁的暑期实习生,受命调查她所在公司下属的所有工厂\"如何购买工作所需的手套\"。她惊讶地发现,这些工厂采购的手套多达424种,价格从5-17美元不等。当这424种手套被标上价格,摆在公司高层经理会议上时,引发了一场变革:重新设计采购流程,减少财务浪费。此项变革\"完全可以在五年内把成本降低埃德萨拉10亿美元\"。科特很欣赏这个案例。他认为,在这个充满不确定性的变革年代,每个人都应当尽量充当领导者,而不是被动的受领导,未来的领袖应该是\"领袖的领袖\"。

    通过对1000多位世界知名企业高层管理人员的访谈,科特找到领导和管理的区别,并总结出企业变革成功的规律与步骤。
    科特认为,领导和管理是两个截然不同的概念。区别如下:1.管理者在特定时间内制定和预算(相当于行动纲领),领导者则愿景和战略;2.管理者关注组织和人员配备(发展人际网络),领导者通过愿景使员工步调一致;3.管理者强调约束,领导者强调;4.管理产生预测和秩序,领导产生变革。领导和管理都很重要,只是变革时代更需要领导。目前,不只是10%,而是200%甚至400%的组织缺乏适当的领导。科特指出,这不是因为无能者、孱弱者占据管理职位,而是由于一些充满、干劲十足的\"老手\"拼命将自以为是的东西执行下去。

    要取得变革成功,一个基本的条件:75%-80%的领导和20%-25%的管理,反之则不成立。科特认为,要赢得,就必须变革,如果要变革,就必须加强领导,重大的变革必须是领导做出来的。

    科特指出,实施变革时最常犯的8种错误是--过于自满、变革领导力较弱、低估愿景效果、愿景传达不力、放任新愿景受阻、缺乏进程战果、过早宣布成功、没有将变革深植于企业文化。针对这8种错误,他还提出了应对的步骤--制造出一些,增强变革紧迫感;建立强大的指挥,集体决策,推动大规模变革;确立正确、性变革愿景;进行更大范围的有效,增强愿景认同感;充分授权,使更多员工能采取行动;赢得短期成效,固化变革信心;拒绝松懈,稳步向前,坚持到底;将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。以上8个步骤必须依顺序执行,否则成功机会极小。

    可以看出,科特的8个步骤变革模型从\"笼络人心\"角度得到具体展开,符合他提出的\"看、感受、\"这一行为动力模型。这个模型远比\"分析、思考、变革\"更实用,因为\"成功的组织变革总是以一种能够影响人们感受的方式来观察问题、找到答案\"。这也正像彼得·圣吉所说,未来的领袖应该是从情绪上调动人们的\"拉拉队队长\"。