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来源: www.docshome.com.cn 时间:2010-10-23 编辑: 人生感悟
中国经理:看外企怎样用人


    一、放水养鱼

  为了缩短员工能力和公司需求之间的差距,外资企业通常采取 “放水养鱼”的方法,使员工迅速起来。

  朗讯科技(中国)有限公司推行了这样的员工生涯规划:当一名新员工进入公司后,部门经理必定与他进行一次深入的长谈:来到本公司后,你对个人发展有何打算,一年电视背景墙厂家之内要达到什么,3年之内要达到什么,为了实现,除个人外,需要公司提供什么样的帮助。在朗讯,这已成为一项滚动发展的制度,每到年末, 部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查,制定下一年的规划。总监李剑波说,生涯规划不仅为员工架起了的阶梯,而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。

二、野鸭精神

  美国国际商业机器公司(IBM)是世界上首屈一指的高科技公司,在这个公司里具备“野鸭精神”的人才受到青睐和重用。公司总经理沃森把丹麦家歌尔科加德的一段作为自己的:“野鸭或许能被人驯服,但是一旦被驯服,野鸭就失去了它的野性,再也无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调:“对于那些我并不却有真才的人的提升,我从不犹豫。……我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性、以及直言不讳,似乎令人不愉快的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人,并能耐心地听取他们的意见,那你的工作就会处处顺利。”沃森把创新作为“野鸭精神的化身”,他采取种种措施员工创造发明,不断地发展新技术产品,取得了国内外市场的制胜权,“野鸭精神”成了IBM公司迅猛发展的基石和动力。

三、榜样精神

  雅科尔就任美国克莱斯勒公司经理时,发现公司处于一盘散沙和无政府状态。他一方面进行管理体制改革,另一方面,他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。如何有效动员?在公司最困难的日子里,雅科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1千美元,这100万美元和1千美元的差距,使雅科卡超乎寻常的精神在员工面前闪闪发光。很多员工因此得流泪,自觉为公司工作。不到半年,克莱斯勒公司面貌一新,蓬勃发展,直至成为拥有亿万资产的跨国公司。

四、“金鱼缸”模式

  日本高科技企业集团,最佳电器株式会社社长北田光男精心创造的“金鱼缸”管理方法,是一种极富透明度的民主管理。北田光男强调把透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上,要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向员工公开,接受员工的批评建议,并根据员工的意见,对经营管理者予以奖惩。这样做,一方面敦促经营管理者接受员工的监督,作到办事公道,廉洁奉公,洁身自好,另一方面能有效地增强员工对经营管理者的信任感,增强企业的凝聚力、向心力。

五、成果领导

  芬兰最大的清洁服务公司——索尔公司总经理约罗宁女士被称为企业界女杰,她创造性地对公司实行与众不同的管理模式——成果领导。在她的公司,对员工没有规定明确的工作和地点,工作是弹性的,每个员工都可以根据自己的节奏和兴趣去工作。公司仅对员工的工作成果进行跟踪、监督和验收,并且根据每个人每月的工作成果付酬和奖励。实行“成果领导”后,公司员工不仅没有消极怠工现象,电视背景墙厂家反而更加勤奋,主动把工作指标定得很高,并完成和超额完成任务,公司因此得到发展,年营业额达到2亿芬兰马克,成为同行中的佼佼者。

六、人才再生产

  日本松下幸之助在主持松下公司时,写了《对人的思考》一书。其中一章就是企业要注重人才“再生产”。他在大阪总公司设置了人才中心,对新职工及在职员工进行有的,同时还兴建了36个实验室,招聘和培养了2.2万名研究生和工程师,使企业人才济济,职工创造力大大提高,公司生产和持有专利的产品达5.5万项,实现了他“从人才再生产到产品再生产”的宏愿。

七、员工是企业内的企业家

  西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人才资源,因此公司支持员工,并为员工创造的机会。在这种北背景下,公司提出这样一个口号:员工是企业内的企业家。公司让每一位员工(上到最高管理层下到打零工者)都这样想这样做。

  这句话并不是空洞的,为了让员工成为真正的企业内的企业家,西门子公司电视背景墙厂家让员工有充分做决策、施展才华的机会,公司还让员工有增加的机会。这样“有名有利”,才能让员工体会到企业家的。而这实际上是互利的,即员工才能得到发挥,受到提升,增加了收入,同时企业也得到了人才,创造了利润。这可以说是西门子领导风格的体现。

八、“人心”

  1954年4月,稻盛和夫和7位志同道合者借贷300万日元做资本,用一家公司的仓库做厂房,建立了京陶公司。而今京陶公司的资本已超过400亿日元,国内外职工约2万人。

  在初期,稻盛和夫一无资金,二无经营常识。稻盛和夫说他依赖的是“人心”,公司把人心作为经营的基础。因而他非常重视同职工建立互相依赖的关系。他认为,最重要的是必须员工,在此基础上,让职工也他自己。他曾用三天三夜的说服了一帮写下血书、要求增加工资、并且声称不达目的不罢休的年轻工人。最后,他说:“我创办了这家企业,大家也都加入了进来。我要为企业豁出命去干,同时也希望大家我有能力办成大家都满意的企业。如果我经营不善,或谋取私利,大家谁都有权随时赶走我。”

  以诚相待,进行心与心的交流,言行一致。稻盛和夫赢得了公司全体职工的信赖,为京陶公司的发展打下了坚实的基础。

九、一日厂长

  韩国精密机械株式会社实行独特的管理制度——“一日厂长制”,即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样,拥有处理公务的权利。当一日厂长 对工人有批评意见时,要详细记录子在工作日记上,并让各部门的员工传阅。各主管得根据批评意见随时改正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后,大部分干过“厂长”的职工,对厂长的向心力增强。工厂管理成效显著。开展电视背景墙厂家的第一年就节约成本300多万美元。