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来源: www.docshome.com.cn 时间:2010-08-25 编辑: 人生感悟
责任流程 组织管理另一只隐形之"手"(2)

  并没有什么硬性的规章制度说,你必须为总经理配置两个副总经理——不要糊哩糊涂的模仿别家企业的组织结构,副总经理究竟是设置一个、还是三个?其标准只有一个,那就是它是因为承担企业组织的责任而出现。不要让企业组织里出现不承担责任的岗位,因为那将产生出“多余的岗位”;同时,也不让岗位因为权力的因素而出现,因为那完全产生出“责任的空白”。无论为“因人设岗”找出多少条充足的理由,它都意味着一种危险——即你无法肯定它不会成为“为个人权利或利益而服务”的帮手,假如出现这种状况,那么,你所期待的责任流程和责任绩效就会落空,因为这不仅仅是一个“多余的岗位”,它所导致最直接的后果,就是整个企业组织的责任错位和责任衔接断裂。

  显然,一个有效而正确的组织“责任流程”,它的设计源高考励志文章头不是来自组织内部顶端的最高权利,而是来自组织外部的客户责任。企业必须以责任而不是权利来设计企业的组织,权力只因责任的需要而出现,责任不能依附于权力。企业组织之所以有部门、岗位和职务的存在,只是因为企业组织的责任使命使然,而不是由权力来分配的结果。企业组织的责任,需要通过组织系统的责任体系来完成,而岗位或职务就是最基本的责任单位——岗位或职务只因责任而存在,或者说,一个个的岗位或职务,就是一个个矗立在组织里的责任,它们以环环相扣的方式,形成了企业组织的责任链。

  第四个问题,早期企业组织是为权利等级而设计,并不支撑企业的责任流程

  对于早期的企业组织来说,机器设备轰鸣起来,就意味着利润源源不断的自动产生,所以他们总是误以为“管理就是计划”,而不去追问“利润来自哪里”这个更深层次的问题。

  “计划”是早期企业组织管理目标的始祖,因为那时市场并不激烈,只要制订完善的“计划”,并且以命令的方式完成它,就意味着企业组织的利润必然会出现。早期企业组织目标是为了实现“计划”,所以在组织结构的设计上,刻意的强调命令、服从与控制,所支撑的是显见的权力等级结构。组织的控制能力越强,越是意味着实现计划的能力越强;而组织命令的力量越是强大,越是意味着企业组织效率的强大。至于创新、变革和客户一类的说法,对于当时的企业组织来说,并不是一个好的建议、而是意味着破坏。

  虽然“组织管理之父”韦伯为他的行政组织结构体系,设计了一项重要的管理原则,即“权责对等”原则,但事实上,他低估了人类自身对于权利的深度迷恋,所以,现实中出现的情况,就常常成了责任被下放给了被管理者,而权利却依然留在了管理者的手中。这不能不说是一个讽刺,因为韦伯设计行政管理体系的初衷,本意是为了限制传统权力不加约束的滥用,而事实上却再次构建了一个典型的现代权力组织。就今天看来,“权责对等”原则更象是一种宣教,因为传统组织结构被设计成了金字塔形状本身,就意味它所支撑的是权利、而不是责任。

  在这种传统的计划权力型组织系统下,一个怪诞的现象产生了——企业组织里离客户或消费者最近的并不是企业高管,而是企业组织的“责任终端”即底层一线员工,按道理说,谁离客户距离最近,谁就越能感受到客户的需求,那么,谁就应该被赋予更大的责/权/利,但事实上的结果却恰恰相反,中高层以绝对的权力控制了企业里绝大多数的资源,但承担企业责任却依赖于企业组织的责任终端,而责任终端的拥有和支配各种资源,所依赖的是上级的恩赐来获得,假如上级是个权利的人,那么,所谓的授权就成为了责任终端者永远也捞不到的水中之月。

  显然,如果“权责对等”的组织原则所依赖的是权利者的恩赐、而不是依赖于组织结构本身的设置,那么,其危险性是可想而知的。事实上,企业组织存在的原因来自于组织之外。事实上,企业组织非常的“不幸”,从它诞生后就被赋予了来自于组织以外的责任:资本或股东要求它盈利;法律要求它遵纪守法高考励志文章;社会要求它与环境和平共处;客户要求它信守承诺;市场要求它遵守规则——所有这些来自企业组织自身以外的、对于企业组织的要求,都是企业必须承担起来的“责任”。但是,企业诞生之初这些与生俱来的、必须承担起来的“责任”,显然被忽视了。

  传统组织设计原则最糟糕的事情,就是造就了一个强大而稳定的权利企业组织。当企业组织成为一个事实上的“权力系统”——一切都围绕着“权力”展开时,情况将变得十分的糟糕、可怕和恶心。争权夺利、尔虞我诈等等丑恶现象的出现,是因为职务或岗位首先意味着“权力和利益”,而不是“责任”!人类有着趋利避害的天生的本性——权力意味着和支配,人类天性会趋之若骛;而责任意味着承担和风险,人类天生会推卸逃避。问题出在了企业组织系统本身。当企业组织成为事实上的权力系统、而不是责任系统时,企业组织的使命,就会受到沉重打击、甚至是由此毁灭。

  第五个问题,企业的“利己性”走到了尽头,而“利他性”才刚刚开始

  百年企业管理的历史,是一部“利己惠人”史。长期以来“他者的高考励志文章缺席”,使得企业组织一直处在以自我为中心的管理状态中、而不是为他人承担责任的状态中。

  需要承认的是,亚当。斯密的“利己惠人”说,毫无疑问是一个伟大的发现,因为中国传统上一直坚信的是“只有人人都献出一点爱”,才会出现一个“的人间”;但亚当。斯密却说,不!人人为自己,也可以实现这样的结果,因为有一只“无形的手”在暗中调节。对于企业组织管理来说,问题出在了经济学与管理学的混淆上,事实上,无论是“利己惠人”说、还是“利润最大化”的说法,都是经济学家严格的学术学说。经济学是解释经济现高考励志文章象,而管理学是寻找实现目标的方法;经济学是“知”,而管理学是“行”。然而,“利己主义”和“利润最大化”的说法,却一直被管理学想当然的当作了尚方宝剑。

  这种状况终结于“管理大师中的大师”德鲁克——事实上,当管理大师德鲁克在上个世纪中期大声质问企业:“你的客户是谁?”时,才如一声惊雷般把企业组织这个狂妄自大的“井底之蛙”,从狭隘的井底赶到了广阔的大地上。当企业管理者开始眼光向外,而不再是仅仅关注自己和关注内部时,视野的开阔和胸怀的博大,至少是让企业开始关注以前“看不见”的客户和客户的价值。企业与客户之间的关系,开始变得趋向于平等,企业不再是居高临下的俯视客户了,他们开始懂得小心翼翼的对待客户。

  企业不再高喊利润是企业的唯一了,而是开始强调客户价值或股东价值一类的东西——毫无疑问,这是一次企业管理本质的飞跃,应运而生的是一系列管理方法的:业绩考核不再面向企业内部的计划或预算,而是面向了和服务客户的能力;流程再造的本质是减少内部作业环节,目的是为了缩短产品与客户之间的距离。但问题并没有由此得到彻底性的解决,尴尬在于:企业转变的仅仅是观念和一些方法,就企业组织性质和结构层面来说,企业依旧停留在了传统权力组织的性质上;承担客户责任能力与传统权利组织之间的相互冲突,依旧在大量的管理现实中发生。

  如果你问生产假冒伪劣产品的企业:你的目的是什么?他会毫不含糊的告诉你:只为获得利润!至于客户或消费者的责任,或是企业长期的的存在,则与他们毫无关系。凡是有一点点财务常识的人都会知道:实现“利润”并不是一件难事,只要产品由自己的左手交到自己的右手里,销售额就实现了,而稍微动动手脚,利润就出现在财务报表上了。假如企业不计长远利益,那么,管理其实可以变得相当的“简单”:企业只需拼命的消耗各种资源和不计成本,就可能带来客观的利润;而一个头脑灵光的销售员,其目的如果就是纯粹的卖出产品,那么,只要凭三寸不烂之舌任意的胡吹海侃,就很容易让客户购买产品,至于含有欺诈性的销售带给企业长期发展的恶果,则与这位销售员无关。

  事实上,管理目的是“为利润而工作”的伪问题,其实已经演化为了社会问题。事实上,迄今为止,来自企业组织之外的评价声音——譬如传媒记者、股票分析师和社会公众,依旧习惯的以数字化的指标来判断与评价企业的管理,而不是以企业管理持续性的承担责任来评价企业。他们常常无法容忍企业股票的大跌、利润的缩水、回报的缓慢,他们不太关心企业的和基业长青,虽然就常识的角度来说,他们也知道企业的不会一帆风顺、常常需要以主动减速和牺牲利润为代价,但他们依旧缺少起码的包容、体谅和,依旧是以利润率、销售额和市场份额等等数字化指标,作为一个“好企业”的评价标准。

  传统企业组织在“利己主义”的道路上,已经走到了及至和尽头。中国古代圣贤老子在《道德经》中说“天长地久,天地所以能长且久者,以其不自生,故能长生”,这段话的大概意思是说:天地之所以能够长久永远,就是因为天地并不是为自己而生、而是为他人而生,所以,天地才获得了生生不息的长生。这并不是要求企业道德上的无私,而是要求企业把“注意力”从关注自己、关注内部,转向关注组织的外部,需要把企业组织原始的、利己的原动力,转化为现代的、利他的、源源不断的驱动力;需要把企业组织原始的、利己的原动力,转化为现代的、利他的、源源不断的驱动力。这是一次“缺席的他者”的全面回归,所有的企业组织管理有一个共同的目标,它的名字叫“责任”。

  第六个问题,责任流程来自责任型组织建立,而责任型组织建立来自系统性的建设

  企业管理者多半有着急功近利的——他们渴望一个秘方就可以获得立竿见影的利润,然而,管理就是这么残酷,偷懒的做法最后总是会被某种恶果报复。

  责任流程来自责任型组织建立,而责任型组织建立来自系统性的建设——这是一个长期的、持续不断的过程。企业是一个以责任为核心的、独立的责任系统,只有当责任的承担需要配置相应的权力和利益才能完成时,权力和利益才会应声而出——这也是一种新型的企业组织的价值观:推动企业组织前进的动力,不是来自于企业组织的权威和权力,而是来自于企业组织的责任链,是环环相扣的责任链在推动着企业组织的使命、效率和前进。

  企业组织仅仅具有责任价值观,是不够的。企业必须从组织的设计、功能和管理上全面落实责任,才可能实现和成为以责任为中心的企业组织。“责任”与“责任”之间的关联,形成了企业组织的“责任链”——责任链才是企业组织真正的推动力和绩效实现的利器。岗位是企业组织最基本的责任单位,所以,企业必须以责任为中心,从“岗位”这个基本的责任单位开始工作。以责任为岗位存在的唯一理由、以责任配置其所需要的权力和利益,才可能实现责、权、利的对等和一致。