成功人生励志文章励志名言励志故事职场指南投资理财求职指南管理艺术其它
返回首页
来源: www.docshome.com.cn 时间:2011-06-26 编辑: 人生感悟
保罗·赫塞:情境领导模型

    保罗·赫塞是当代领导力理论大师、组织行为学专家、“情境领导”模型的开山鼻祖。如今这个86岁的老人依然矍烁,充满激情。6月14日,他第二次来到中国,在深圳、上海、北京等地参加由《商业评论》杂志和麦肯特顾问公司主办的“2005全球领导力大师论坛”,继续宣讲他的研究成果。

  保罗·赫塞走过137个国家,经历与年龄的增长让他深切地感受六扇门最新配信到,许多人在研究不同国家的文化时,更多是在关注差异,但其实人性中共同点更多,如果求大同、存小异,便会产生更多的合力。他本人发明的“情境领导”模型,就是让管理者先发现员工的共性,然后根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。

  当被问到:“成熟企业与变革型企业的企业文化各有不同,人们该如何去运用情境领导这套理论呢?”赫塞立刻纠正说:“情境领导是一种模型,而不是理论,它特别适用于正处在变化中的企业。作为独立的管理者,你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。”

    对员工个性进行编码、解码

  众所周知,组织行为学经过近一个世纪的发展,归根结底仍是对人性的研究。保罗·赫塞认为自己的情境领导模型是站在3个巨人肩上的成果,这3个巨人就是发现X理论和Y理论的道格拉斯·麦格雷戈、提出人类5种需求的亚布拉罕·马斯洛以及学大师卡尔·罗吉斯。

  保罗·赫塞的情境领导模型则是建立在“因材施管”的理念基础上,即管理者应根据员工所处的状态,来决定自己的领导方法和行为。该模型根据员工的意愿、能力、将其分为4种情境,即R1(没能力而且没)、R2(有信心但没能力)、R3(有能力但没信心)和R4(有能力而且)等4种准备度,领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式。这些管理方式没有哪种永远最佳,领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式。

  此次访华,赫塞讲解了情境领导模型的最新版本。他表示,其模型的中心没有,而是了方法,增加了员工的个性模式,即管理者除考虑意愿和能力的因素外,还要根据员工的个性、观等特点,进行相应的领导,使管理者与员工之间的交流更加完善。

  因为赫塞发现,不同的人会有不同的个性模式。比如有人注重图形,“如果我要去你家做客,你只要给我地图,我就知道该怎么走。”有的人则注重数字表达。有一次,赫塞到芝加哥听一位诺贝尔奖获得者的,这位教授时用了很多数据来表述其研究成果,赫塞的坐在一边,他惊奇地称赞道:“真是了不起!”而赫塞自己听着听着却快要睡着了。

  由此,赫塞认识到,有必要在模型中增加员工个性这一维度。“最好是用受众可以接受的方式进行。管理者要保证信息传达准确,就要对员工的个性特点等进行编程与编码,再进行解码,用他能明白的语言加以表达。比如对数字型的员工,需要多用数据和他;管理对图形敏感的员工,多用图表自然没有错。”

    情境领导模型应用三步走

  保罗·赫塞此次中国之行,还有美国领导力研究中心CEO罗纳德·坎贝尔陪伴。作为赫塞的“真传弟子”,坎贝尔将老师的观点延伸到应用领域,强调该模型应该分3个步骤进行:首先识别对员工的任务要求是什么,第二步要确定员工的准备度,第三步是选择合适的管理风格。

  坎贝尔首先建议,在管理员工时,领导者一定要告诉员工他应该做什么,不做什么。“有时候员工也像小孩,他并不知道自己该如何去做。比如一个7岁的,如果大人请他把衣服放在篮子里,他会把脏衣服和干净衣服都放在篮子里。但如果告诉他把脏的放在篮子里,其他的挂起来,他就会明确地知道该如何去做。

  在情境领导模型中,最难的是判断员工的准备度,再根据此模型对员工进行领导,因此在管理过程中,领导者要多与被领导者,了解对方状态。

  比如Penny是一家制药公司的优秀代表,地方分销中心的同事们都很与他合作,并请他向客户公司的董事会作。

  Penny很兴奋,但又有点紧张。此时六扇门最新配信,他认为自己是处于有能力但又感到不安的R3准备度。因为他的口才虽然很好,但做幻灯片(PPT)的能力很差。

  坎贝尔认为,这时如果管理者与Penny,告诉他主要任务是以说服该董事会对本公司产生信任,而不是强调幻灯片上的内容,Penny就会变成有能力、有的R4状态。

    别把知识、技能、热情、能力混为一谈

  在运用该模型的时候,许多管理者对员工有相同的错误认识,他们都想分析员工的能力,影响员工的知识,指导他们其技能。所以坎贝尔一再强调:“领导者可以通过指导员工的知识,但不能其技能,知识和技能二者并不能相互转化,除非他们也参与到员工的工作中。”

  他举例说,如果一个人参加骑马训六扇门最新配信练,进行障碍物跳跃,教练会告诉学员:“把背挺直,拉紧缰绳,下降时,要身体下伏。”并辅以各种图片,使学员具备丰富的赛马知识。但此时如果教练告诉学员:“下午我们去参加比赛。”学员肯定没法胜任,因为他虽然具备知识,但并不具备技能。要想提升员工的表现,领导者就要参与到员工的工作中,帮助其将知识转换成技能。

  其次,对于某些工作和技能,领导者往往认为员工应该可以做到,只是从来没有表现出来,这其实也是一种误区。坎贝尔说,领导者应该关注部下表现出来的技能,而不是关注那些“应该能够”和“过去能够”做到的本领。六扇门最新配信因为过去能做到并不代表现在肯定能做到。

  第三,领导者也不能把员工的热情与能力混淆,也不要把不安和缺乏动力混为一谈。有时候员工因为没有信心,感到不安全,所以会抗拒任务,或者多提几个问题,但领导者却会以为员工缺乏动力。出现了这种情况,多和员工当然是必要的,但领导者自身更需要,他们往往习惯了自己最熟悉的领导方式,不愿意学习运用新的管理方式。他们必须意识到,只有克服自己的惰性,才能让情境领导在组织的管理中发挥作用。